Egy nemzetközi kutatás szerint a felsővezetők jóval kedvezőbben ítélik meg munkavállalóik jóllétét, mint maguk a dolgozók. Miért ennyire eltérő a kép, és mit tehet a HR, hogy valóban megértse, mi történik a szervezetben?
Képzeljünk el egy vállalatot, ahol a vezetőség elégedett az elmúlt év eredményeivel. Elindultak új wellbeingprogramok, javultak bizonyos HR-mutatók, a munkatársak több támogatási lehetőség közül választhatnak. A vezetők úgy látják, jó irányba haladnak.
Csakhogy a dolgozók egy része egészen másként éli meg a mindennapokat. A munkaterhelés nem csökkent, a feladatok és elvárások folyamatosan változnak, a megélhetési költségek emelkednek, a jövő pedig bizonytalan.
A két nézőpont egyszerre is létezhet. Egy szervezet valóban tehet előrelépéseket a munkavállalók támogatásában, miközben az emberek mindennapi tapasztalatai alig változnak.
A kérdés az, hogy a vezetőség mennyire képes észrevenni ezt a különbséget.
A Deloitte 2025-ös Well-Being at Work kutatása szerint ez korántsem elszigetelt jelenség.
A vezetők és a dolgozók két különböző valóságot látnak?
A Deloitte és a Workplace Intelligence közös kutatásában 3150 felsővezetőt, középvezetőt és munkavállalót kérdeztek meg az Egyesült Államokban, az Egyesült Királyságban, Kanadában és Ausztráliában.
A felmérésben a felsővezetők körülbelül kétharmada úgy ítélte meg, hogy munkavállalóik jólléte javult az előző évben. Maguknak a dolgozóknak viszont mindössze egyharmada számolt be javulásról.
Hasonló eltéréseket már a korábbi, 2022 és 2024 közötti vizsgálatok is kimutattak. A különbség tehát évek óta visszatérő jelenség.
Fontos, hogy a kutatás különböző vezetői és munkavállalói csoportok válaszait hasonlította össze, nem ugyanazon vállalatok vezetőit és dolgozóit vizsgálta páronként. Az eredmények így nem azt mutatják meg, hogy egy konkrét szervezet vezetése mennyire téved, hanem egy szélesebb, visszatérő eltérésre világítanak rá.
De miért láthatják ennyire másként ugyanazt a munkahelyi világot a vezetők és a munkavállalók?
A felsővezetők jellemzően összesített adatokon keresztül követik a szervezet működését: fluktuációs és hiányzási statisztikákkal, elégedettségi felmérésekkel, teljesítménymutatókkal vagy a bevezetett programok részvételi adataival.
Ezek fontos információk, de nem feltétlenül mutatják meg, milyen megélni egy átlagos munkanapot.
Egy munkavállaló számára a jóllét sokkal közvetlenebb tapasztalat. Van-e elegendő ideje elvégezni a feladatait? Ki tudja-e venni a szabadságát? Biztonságban érzi-e a pozícióját? Megkapja-e a szükséges támogatást? Marad-e energiája a munkán kívüli életére?
A Deloitte kutatásában a felsővezetők 89%-a számolt be arról, hogy vállalatuk valamilyen módon méri a munkavállalók jóllétét. A munkaidőn túli munkavégzés vagy a fizetett szabadságok tényleges felhasználása azonban jóval kevesebb figyelmet kapott.
Ez egy fontos különbségre mutat rá: a vállalati eredményekből sok minden megtudható a szervezet teljesítményéről, de jóval kevesebb arról, milyen erőfeszítést igényel az emberektől ezeknek az eredményeknek az elérése.
Egy csapat lehet sikeres és eredményes úgy is, hogy közben tartósan túlterhelt. A tartós stressz hatásai pedig a munkanapon túl, az alvásban, a koncentrációban és a regeneráció nehézségeiben is megjelenhetnek.
A jóllét alapja sokszor a biztonság és a kiszámíthatóság
A Deloitte kutatásának egyik legérdekesebb eredménye nem a mentális, hanem a pénzügyi jólléthez kapcsolódik.
A felsővezetők 73%-a úgy vélte, hogy munkavállalóik pénzügyi helyzete jó vagy kiváló. Maguknak a dolgozóknak viszont csak 39%-a értékelte így a saját helyzetét.
Ráadásul a pénzügyi biztonságot mindhárom megkérdezett csoport, a felsővezetők, a középvezetők és a munkavállalók is a saját jóllétüket leginkább befolyásoló tényezőként azonosította.
Ez azért különösen fontos, mert a munkahelyi wellbeingről sokszor az egészségmegőrzés, a stresszkezelés, a mozgás vagy a mentális támogatás jut eszünkbe. A munkavállalók mindennapi jóllétét azonban a megélhetés, a lakhatás, a fizetés és az anyagi kiszámíthatóság is alapvetően befolyásolja.
A PwC 2025-ös Global Workforce Hopes and Fears felmérése szintén fontos összefüggést talált: az anyagi nyomás alatt álló munkavállalók kisebb arányban számoltak be arról, hogy bíznak közvetlen vezetőjükben, és a motivációjuk is kedvezőtlenebb képet mutatott.
A pénzügyi biztonság mellett a munkahelyi stabilitás is meghatározó tényező. A Deloitte felmérésében a dolgozók 42%-a legalább valamennyire aggódott az állása elvesztése miatt. Egynegyedük kifejezetten erős stresszt élt meg ezzel kapcsolatban. Az állásbiztonsággal kapcsolatos aggodalmak sokaknál az alvásra, a mentális egészségre és a munkával kapcsolatos motivációra is kedvezőtlenül hatottak.
A bizonytalanság ráadásul ma már nem kizárólag az állás elvesztésétől való félelmet jelenti.
A technológiai változások és különösen a mesterséges intelligencia terjedése új lehetőségeket teremt, miközben átalakítja a munkaköröket és az elvárásokat. A Deloitte kutatásában az AI-eszközöket használó munkavállalók 68%-a arról számolt be, hogy a technológia legalább egy szempontból növelte a munkaterhelését. Voltak, akik több időt fordítottak az AI által előállított eredmények ellenőrzésére, mások újabb feladatokat kaptak a felszabaduló kapacitás miatt.
A Deloitte 2026-os Global Human Capital Trends kutatása is arra hívja fel a figyelmet, hogy a folyamatos szervezeti változások a munkaterhelés növekedésével és a jóllét romlásával járhatnak együtt.
Mindez új szempontot ad a munkahelyi jóllét értelmezéséhez: a munkavállalók számára az is fontos, hogy mennyire kiszámítható a jövőjük, értik-e a változások okait, és van-e beleszólásuk abba, hogyan alakul a munkájuk.
Ezekre a szükségletekre a szervezetnek más típusú válaszokat kell adnia, mint az egyéni stresszkezelés támogatására.
Mit mutatnak a magyar adatok?
Bár a Deloitte vizsgálatában nem szerepeltek magyar munkavállalók, a munkahelyi mentális egészségről hazai adatok is rendelkezésre állnak.
Az EU-OSHA 2025-ös OSH Pulse felmérése 1004 magyar munkavállaló válaszait dolgozta fel.
A megkérdezettek 46%-a számolt be arról, hogy az előző 12 hónapban a munkája által okozott vagy súlyosbított általános fáradtságot tapasztalt. 41%-uk súlyos időnyomást vagy túlzott munkaterhelést jelzett, 32%-uk pedig munkával összefüggő vagy a munka által súlyosbított stresszről, depresszióról vagy szorongásról számolt be. Ezek önbevalláson alapuló eredmények, nem klinikai diagnózisok.
A kutatás egyik legérdekesebb tanulsága azonban a munkavállalói visszajelzések lehetőségéhez kapcsolódik.
A válaszadók 55%-a szerint a munkahelyén van lehetőség egyeztetni a dolgozókkal a munkavégzés stresszkeltő tényezőiről. Ugyanakkor mindössze 32%-uk értett egyet azzal, hogy kényelmesen tudna beszélni mentális egészségéről a közvetlen vezetőjével.
A két eredmény eltérő kérdést vizsgál, mégis fontos különbségre világít rá.
Attól, hogy egy szervezetben léteznek visszajelzési csatornák vagy a stresszről szóló egyeztetések, a munkavállalók még nem feltétlenül érzik biztonságosnak, hogy személyesen beszéljenek a nehézségeikről.
Lehet, hogy tartanak a következményektől, nem bíznak abban, hogy a jelzésük bizalmas marad, vagy korábbi tapasztalataik alapján úgy érzik, nincs értelme szóvá tenni a problémákat.
A magyar adatok önmagukban nem bizonyítják, hogy a hazai felsővezetők ugyanúgy túlbecsülik munkavállalóik jóllétét, mint a Deloitte nemzetközi kutatásában szereplők. Arra azonban rámutatnak, hogy a munkavállalói tapasztalatok megismeréséhez a visszajelzés lehetősége mellett bizalomra és valódi párbeszédre is szükség van.
A középvezetők többet látnak, de tudnak-e változtatni?
A Deloitte kutatásában a középvezetők pontosabban érzékelték munkatársaik jóllétét, mint a felsővezetők.
Ez érthető: a közvetlen vezetők naponta találkoznak a csapatukat érintő problémákkal. Látják, amikor valaki túl sok feladatot kap, nehezen tartja a határidőket, vagy egy szervezeti változás miatt bizonytalanná válik a helyzete.
A problémák felismerése azonban nem jelenti automatikusan azt, hogy lehetőségük is van megoldani azokat.
A felmérésben a középvezetők mindössze 28%-a érezte úgy, hogy teljes mértékben rendelkezik a munkatársak jóllétének támogatásához szükséges felhatalmazással, képességekkel és eszközökkel. Kétharmaduk legalább egy szervezeti akadályról számolt be, például a merev időbeosztásról, a sürgető feladatok miatti időhiányról vagy a nem támogató vállalati kultúráról.
Ez fontos vezetői ellentmondás.
A szervezetek gyakran a középvezetőktől várják, hogy felismerjék a túlterhelést, figyeljenek a munkatársakra, segítsenek a konfliktusok kezelésében és támogassák a csapat jóllétét.
Ehhez azonban megfelelő mozgástérre is szükségük van.
Hiába ismeri fel egy vezető, hogy a csapata tartósan túlterhelt, ha nem módosíthatja a határidőket, nincs beleszólása az erőforrások elosztásába, vagy a felsővezetés továbbra is változatlan teljesítményt vár el.
A támogatásnak ezért túl kell mutatnia a vezetői empátia és kommunikáció fejlesztésén. Fontos, hogy a középvezetők képesek legyenek a problémákat magasabb döntési szintre emelni, és legyen lehetőségük a csapatuk munkakörülményein is változtatni.
Ha maguk a vezetők is folyamatos nyomás alatt dolgoznak, a jóllét támogatása könnyen újabb feladattá válhat a már meglévők mellett. A kiégés megelőzése ezért a vezetők esetében is túlmutat az egyéni megküzdési képességeken: a szervezeti elvárások és a rendelkezésre álló erőforrások egyensúlyáról is szól.
A wellbeingprogram nem ugyanaz, mint a jobb munkahely
Az elmúlt években egyre több szervezet kezdett tudatosan foglalkozni a munkavállalói jólléttel. A mentális egészség támogatása, a stresszkezelés és a wellbeingstratégiák sok vállalatnál a HR-működés önálló részévé váltak.
De vajon mennyiben változott ettől a munkavállalók mindennapi tapasztalata?
A CIPD 2025-ös brit Health and Wellbeing at Work kutatása szerint a megkérdezett szervezetek 64%-a tett lépéseket a munkahelyi stressz azonosítására vagy csökkentésére, de mindössze a felük ítélte hatékonynak a saját intézkedéseit.
Ez nem jelenti azt, hogy a wellbeingprogramok haszontalanok lennének. Inkább arra hívja fel a figyelmet, hogy egy stratégia, juttatási rendszer vagy programsorozat létezése önmagában még nem bizonyítja annak eredményességét.
Egy vállalat sokat tehet az egészségmegőrzésért, miközben bizonyos csapatokban továbbra is rendszeresek a túlórák, kiszámíthatatlanok az elvárások vagy nehéz segítséget kérni.
A pénzügyi biztonság, a munkakörülmények és az egyéni stresszkezelési lehetőségek különböző szükségletekre adnak választ. A relaxációs vagy mentális egészséget támogató programok hasznos eszközök lehetnek a megterhelés kezelésében, de nem helyettesítik a megfelelő bérezést, a kiszámítható munkakörülményeket vagy a fenntartható munkaterhelést.
A vállalati wellbeing ezért jóval összetettebb kérdés a különálló programok és juttatások biztosításánál. Az egészséges munkakörnyezet kialakítása, a vezetői működés fejlesztése és az egyéni támogatási lehetőségek egymást kiegészítő feladatok.
Ezt a szemléletet képviselik a WHO munkahelyi mentális egészségre vonatkozó irányelvei is, amelyek a szervezeti beavatkozásokat, a vezetők felkészítését és az egyéni támogatást egyaránt fontosnak tartják.
A vállalati wellbeing eredményességét tehát érdemes azon keresztül is vizsgálni, hogy az intézkedések hogyan változtatják meg az emberek tényleges munkakörülményeit és tapasztalatait.
Hogyan kaphat a HR valósághűbb képet, és mit kezdhet vele?
A kutatásokból nem az következik, hogy minden vállalatnál több és hosszabb elégedettségi kérdőívre lenne szükség.
Sokkal inkább az, hogy érdemes más kérdéseket is feltenni, és a válaszokat a szervezeti működés tényeivel együtt értelmezni.
Egy hagyományos munkavállalói felmérés mellett például fontos megvizsgálni, mennyire fenntartható a napi munkaterhelés. Milyen gyakori a munkaidőn túli munkavégzés? Valóban ki tudják venni a dolgozók a szabadságukat? Mely csapatokban vagy munkakörökben jelentkezik rendszeresen túlterhelés?
Legalább ilyen fontos megérteni a munkavállalók biztonságérzetét. Világosak számukra a szervezeti változások és a velük szemben támasztott elvárások? Tudják, milyen fejlődési lehetőségeik vannak? Van beleszólásuk a munkájukat érintő döntésekbe?
A visszajelzési csatornákat sem elegendő pusztán a létezésük alapján értékelni. A kérdés az, hogy az emberek mernek-e valóban élni velük, és mi történik, miután jeleznek egy problémát.
A munkavállalói tapasztalatok megértése azonban csak az első lépés. Az igazi érték abból születik, ha a szervezet képes a visszajelzéseket döntésekké alakítani.
Tegyük fel, hogy egy munkavállalói felmérésben több csapat is rendszeres túlterhelésről számol be.
A következő lépés nem feltétlenül egy újabb stresszkezelő program bevezetése. Érdemes először megérteni, hol keletkezik a terhelés. Irreális határidők okozzák? Folyamatosan változó prioritások? Létszámhiány? Esetleg a munkaidőn túli elérhetőség kimondott vagy kimondatlan elvárása?
Más szervezeti döntést igényel, ha a munkatársaknak több támogatásra van szükségük a megterhelés kezeléséhez, és mást, ha maga a munkaszervezés okoz tartós túlterhelést.
A HR akkor tud érdemi változást elindítani, ha ezt a különbséget a vezetőkkel közösen feltárja, és a munkakörülmények alakításában is szerepet kap. A megoldás lehet a feladatok újraosztása, a prioritások tisztázása, a vezetői mozgástér bővítése vagy az elérhetőséggel kapcsolatos elvárások megváltoztatása.
Az eredményeket pedig nemcsak vállalati átlagként érdemes vizsgálni. Egy összességében kedvező elégedettségi mutató mögött is lehetnek tartósan túlterhelt csapatok vagy munkavállalói csoportok.
Ehhez többféle információt érdemes összevetni: anonim munkavállalói felméréseket, munkaidővel és munkaterheléssel kapcsolatos szervezeti adatokat, középvezetői visszajelzéseket, valamint megfelelő keretek között folytatott dolgozói beszélgetéseket. Az érzékeny információk kezelésekor az anonimitás és a személyes adatok védelme alapvető követelmény.
Végül pedig ugyanilyen fontos a visszacsatolás. Ha a munkavállalók korábban jeleztek egy problémát, látnak-e néhány hónappal később valódi változást? Tudják-e, hogy a visszajelzéseik milyen döntésekhez vezettek?
A szervezet így nemcsak pontosabb képet kaphat a saját működéséről, hanem a munkavállalói bizalmat is erősítheti.
A jóllét a mindennapi működésben válik láthatóvá
A Deloitte kutatásának egyik legfontosabb tanulsága, hogy a vezetői szándék és a munkavállalói tapasztalat között jelentős különbség lehet.
Egy szervezet elkötelezett lehet a jóllét támogatása mellett, bevezethet új programokat, és érhet el kedvező HR-eredményeket. Mégis előfordulhat, hogy nem látja pontosan, milyen a mindennapi munkavégzés a különböző csapatokban.
A munkahelyi jóllétet ugyanis a szervezeti működés egésze alakítja: a munkaterhelés, a kiszámíthatóság, a biztonság, a vezetői döntések és az egyéni támogatási lehetőségek egyaránt meghatározó szerepet játszanak benne.
A valódi előrelépés ott kezdődhet, ahol a szervezet képes megismerni és komolyan venni a munkavállalók tapasztalatait, majd a visszajelzések alapján változtatni is.
Mert a dolgozók jóllétéről végső soron az árulja el a legtöbbet, hogyan élik meg a mindennapjaikat.
A cikk fő forrásai:
Deloitte & Workplace Intelligence: 2025 Well-Being at Work Survey. Megjelent: 2025. június 24.
Deloitte: 2026 Global Human Capital Trends – Creating an adaptable workforce.
CIPD: Health and Wellbeing at Work 2025. Megjelent: 2025. szeptember 9.
EU-OSHA: OSH Pulse 2025, Hungary. Magyar adatfelvétel: 2025. március–április.
